MVO

MVO: Interne communicatie

Jaap de Jong is adviseur bij een adviesbureau dat gespecialiseerd is in MVO-communicatie.

Profiel

1. Wat maakt communicatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen anders dan anders?

Organisaties die kiezen voor duurzaamheid, realiseren zich niet altijd dat zij kiezen voor een veranderingsproces. Zij vragen van interne en externe doelgroepen een ander gedrag. Meestal een ingrijpend ander gedrag. Mensen moeten minder energie gaan gebruiken, werken aan minder CO2-uitstoot, zuiniger auto rijden, meer gebruik maken van openbaar vervoer, nog veiliger werken, minder faalkosten veroorzaken, op een andere manier werken, andere eisen stellen aan leveranciers, meer diversiteit accepteren…

Daarom moet MVO stevig verankerd zijn in de organisatie en uitgevoerd worden door loyale en gemotiveerde medewerkers. Dan heeft de organisatie de zekerheid van een goede basis om de doelstellingen en de geplande resultaten soepel te realiseren.

MVO onderscheidt zich op een positieve manier van andere veranderingsprocessen: het is een verandering met een goed doel. Daarom leent het proces zich bij uitstek om medewerkers op een actieve manier bij het duurzaamheidsbeleid te betrekken en een inbreng te geven bij de invoering . Die goodwill mobiliseren, is een van de verantwoordelijkheden van interne communicatie.

 

2. Hoe verandert u gedrag?

Niet door een knop om te draaien of voorschriften en instructies te veranderen en op te leggen. Gedragsverandering is vooral het resultaat van betrokkenheid en loyaliteit. Van een goed geregisseerd, structureel proces dat start als de leiding zich ideeën begint te vormen over het MVO-beleid. De directie die loyaliteit en medewerking vraagt, moet zelf vanaf het begin voortdurend – op elk moment en bij elke gelegenheid – het goede voorbeeld zijn van wat zij met MVO beoogt.

Acceptatie begint met informatie. Wie niet weet en begrijpt waarom de organisatie heeft gekozen voor MVO, zal zich niet echt geroepen voelen om mee te werken aan veranderingen. Daarna is de informatievoorziening naar de medewerkers een continu proces met wisselende invalshoeken: medewerkers op de hoogte houden van de voortgang, met resultaten de noodzaak van MVO bewijzen, tegenvallers verklaren, de urgentie onder de aandacht blijven brengen.

Vooral in langlopende veranderingsprocessen, wordt vaak vergeten om even een stap terug te zetten en de medewerkers weer bewust te maken van de noodzaak. Voor de uitvoering kan de organisatie naar behoefte kiezen uit een aantal (social) media en kanalen.

3. Hebben leidinggevenden een rol bij de invoering van MVO?

Nou en of, want niets is zo effectief als informeren via de lijn – de leidinggevenden – en over de informatie in gesprek te gaan met de medewerkers. Het beste communicatiemiddel is de zeepkist. Voor medewerkers is de chef de belangrijkste vertegenwoordiger van de organisatie en in die zin het eerste aanspreekpunt met autoriteit. De leidinggevende is als geen ander in staat direct te reageren op miscommunicatie, misverstanden, vooroordelen en onduidelijkheden. Er moet dus een aparte communicatielijn naar leidinggevenden zijn.
 

4. Waarom zoveel nadruk op medewerkers? Klanten zijn toch veel belangrijker voor de resultaten?

Medewerkers zijn de opinion leaders van de organisatie. Zij hebben door hun kennis, houding en gedrag veel invloed op de reputatie van de organisatie in hun dagelijkse contacten met klanten, leveranciers, onderaannemers, instanties, relaties.

In hun sociale omgeving zijn zij de autoriteit als het gaat om hun organisatie. Als zij in al die contacten ongeloof of onverschilligheid uitstralen dan is dat niet goed voor de resultaten van het MVO-beleid. Hun invloed kan zelfs funest zijn door het gebruik van internet en social media. Of juist van onschatbare waarde als zij enthousiast zijn over het MVO-beleid.

5. Wanneer begint de communicatie met de medewerkers?

In de fase dat de leiding besloten heeft om werk te maken van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook al staat op dat moment nog niet precies vast wat dat beleid concreet inhoudt en hoe dat moet worden uitgevoerd. Het is een blijk van vertrouwen in de medewerkers. Door de medewerkers serieus te nemen en ruimte te geven om mee te doen, voorkomt de leiding weerstand en obstakels. Door de medewerkers actief te betrekken bij de plannen wordt MVO ook hun zaak.

Als de communicatie begint op het moment dat beleid en uitvoering zijn vastgelegd en de medewerkers te horen krijgen dat het op de eerste van de volgende maand zover is, dan staat de directie op een moeilijk te overbruggen afstand. Het management heeft maanden en maanden gewikt en gewogen en is nu helemaal klaar om de daad bij het woord te voegen. Op dat moment moeten de medewerkers het allemaal nog verwerken. Acceptatie is nog ver weg. Zij moeten wennen aan het begrip maatschappelijke verantwoordelijkheid en zijn vooral gericht op de consequenties voor hun eigen situatie.

Uit die onzekerheid zetten zij zich eerst schrap tegen alle veranderingen. Leiding en medewerkers zitten in totaal verschillende fasen van het acceptatieproces, met alle wrevel, confrontaties, conflicten en vertragingen van dien. Die achterstand voorkom je door medewerkers actief mee te nemen in het veranderingsproces.

6. Wat betekent dat concreet, medewerkers actief meenemen?

Het betekent niet dat het beleid ter discussie staat. Er is een besluit genomen over MVO dat onomkeerbaar is. Binnen die grens is veel ruimte voor een bijdrage van de medewerkers. Veel medewerkers zijn thuis min of meer actief bezig met duurzaamheid. Ze gebruiken spaarlampen, kiezen voor biologische of duurzame artikelen, scheiden afval, gaan trouw naar de glasbak, zamelen batterijen in, kiezen voor een zuinige of hybride auto. De meeste mensen willen de wereld netjes overdragen aan hun kinderen of kleinkinderen. Die positieve instelling moet een organisatie zien te mobiliseren voor haar MVO-beleid.

Benut de praktische kennis en ervaring van medewerkers met wat er op de werkvloer gebeurt. Laat ze meedenken en met ideeën komen over de uitwerking van het MVO-beleid. Zij zien meer mogelijkheden om resultaten te behalen dan de beleidsmakers. Geef medewerkers die ruimte, maar met een duidelijk uitgangspunt: de keuze voor het MVO-beleid staat vast en staat niet ter discussie. Op deze manier wordt het MVO-beleid niet alleen veel rijker en effectiever, maar ontstaat er ook een bijzonder draagvlak, omdat medewerkers het zien als hun beleid.

Deze aanpak vergt een vorm van communicatie die gelijk staat aan werkoverleg – daar een onderdeel van kan zijn als er structureel werkoverleg is – met een leidende rol voor leidinggevenden. Zij moeten goed en vooral tijdig voorbereid worden op die rol, met informatie, handleidingen, training en coaching. Er moet ook een goede structuur zijn voor het terugkoppelen van de inbreng van medewerkers en feedback over wat organisatie heeft gedaan met hun inbreng.

7. Conclusie?

Medewerkers zijn onderdeel van de maatschappij waarvoor de organisatie zich verantwoordelijk voelt. Die verantwoordelijkheid uit zich ook in de wijze waarop de organisatie met haar medewerkers omgaat en communiceert. Ook dat is een ijkpunt om de goede bedoelingen ten aanzien van MVO op hun waarde te schatten. Zo draagt communicatie bij aan de reputatie van de organisatie. Het is een inspirerende manier om met veranderingen om te gaan en meer resultaten te boeken dan verwacht.

Zoek in kennisbank

Aanmelden nieuwsbrief

Themasponsors MVO